首先来看看李嘉诚父子的商业帝国。

李氏控制着6大上市公司，六大公司的业务，彼此的相关度颇低。它们分别是：长江实业（集团）有限公司（简称长实），主营物业发展与投资、地产代理、 楼宇治理、控股；和记黄埔（简称和黄）经营物业发展、货柜码头服务、零售业、制造业、电信和电子商务发展、控股等；长江基建集团有限公司（简称长建）主要 做运输、能源、基建材料、基建工程；香港电灯有限公司（简称港灯）是发电与电力供给；TOM.COM有限公司，包括门户网站、互联网信息、户外媒体、印 刷、内容供给、电子商贸及软件开发等；长江生命科技（集团）有限公司，从事着生物科技产品的研发、商品化、市场推广及销售。总括起来，李氏商业帝国有七项 主要业务：港口及相关业务，电信，物业发展及控股，零售生产及其他，能源，基建，财务与投资。 

那李嘉诚是如何降低风险的呢？

研 究一下李嘉诚的七项业务的EBIT增长曲线，可以看出7根曲线每一根的峰谷波动都很大，，最高的达到200，最低的-50。这样的数值是任何一家大型企业 都无法承受的，增长速度忽然暴涨到200，你会发现人员、场地、现金什么都不够用，乱套了，根本不能正常运作，而假如衰退50，也是负担不了的，随时会倒 闭。但把七根曲线放到一个坐标系里考察，戏剧性的场面就出现了。你会发现，每一根线的波峰，都有另一根线的波谷与它相对应，也就是说，七大行业全部形成了 严密的互补关系，综合起来增长率就变成了一个十分稳健的数字。

所以，李嘉诚降低经营风险的秘诀就是把风险分散，也就俗话说的“把鸡蛋放在不 同的篮子里”。但不同的是，李氏的多元化做得有计划有条理，不是盲目地看到哪里赚钱就往哪里投点钱。他的分散风险策略有这么几条：一是收购或从事低相关业 务分散风险，七大行业无论产业领域还是地域都分布广阔。二是收购或从事不同回报期业务降低风险，短期回报的业务如零售、酒店等，它的盈利波动，好处是经济 景气时获利丰厚；长期回报的业务如基建、电力等，好处是收入稳定。假如光做短期业务，波动大，风险很高，但假如全做长期业务，资金回流慢，又有周转不灵的 风险。长短互补，才能确保每段时间都有足够的资金回流。三是收购或从事稳定回报业务来平滑盈利。稳定回报的业务，能提供稳定的现金流，有助于“兄弟单位” 业务发展，整个集团碰到困境时它也能提供援手，还能使财务报告比较好看，借贷、集资都拿得出手。

可以看看长江集团1997年的重组例子。在 重组前，长实直接控有长建，两家公司的业务相似且不稳定；和黄控有港灯，盈利稳定。长建从事的是资金密集型行业，1996年投资活动现金净流出额达33亿 港币，1997年更达38亿，有资金压力，反观港灯则有大额现金流入。于是李嘉诚把四大公司的股权结构重新排列组合，让长建划到和黄名下，直接控股港灯。 这样，港灯收进的现金可以提供给长建；两者相加以后，长建成为盈利增长公司，有助集资；而长实不用再直接负担起长建的大幅波动，加上和黄盈利稳定，使公司 长远盈利可较稳定增长，便可降低回报风险。每次重组一定使各个互补企业加到一起，这就是李氏商业帝国能把经营风险降低10倍的道理。说穿了没什么了不起， 原来就这么简单。

同样道理，投资项目全球化，把蛋放在世界各地的篮子里，也是为了分散蛋被打破的风险。世界各地经济周期、市场发展阶段、行业竞争程度各异，全球化可以确保整体回报，分散投资风险。和黄的货柜码头业务和电信业务就是最好的例子。

80 年代后期，长和系企业开始进军海外，业务范围包括能源、地产、电信、零售和货柜码头，以香港为基地延伸到祖国内地、北美、欧洲和亚太地区。其中港口业务在 全球15个国家和地区投资进入30个码头，如香港国际货柜码头、香港内河码头，上海集装箱码头有限公司，深圳盐田国际集装箱码头有限公司，在欧洲有英国菲 力斯杜港，泰晤士港，欧洲货柜码头等。当90年代后期欧美经济放缓，香港和英国港口进出口货物数量下降，吞吐量呈负增长，内地经济发展却一枝独秀，深圳盐 田港吞吐量始终保持大于20％的增长量，使得港口业务的整体平均增长率相对稳定。

电信业务也是如此，在印度、加纳、阿根廷、巴拉圭等未发展 的新兴市场，成熟的2G技术继续带来较高的盈利增长，这一块盈利可以用来支持新兴3G 技术的巨额初期投资和亏损，以便于在逐步走向成熟的市场由2G逐步过渡到3G，在欧洲手机技术成熟的地区则全力开展3G业务。一方面不同地区间相互支持， 另一方面可延长每种技术的盈利期限。

把握最佳时机

最初只有一个篮子，把蛋分开放首先要投资买很多个篮子。必须注重到，李氏商业帝国始终策略性地保持稳健的财政状况，资产负债率也较低，这样当好的投资机会来临时，才有能力去把握机会。

此外，李嘉诚的投资思维模式还讲究“不为最先”，最新的最热的时候先不进入，等待一段时间后，市场气候往往更为明朗，消费者更轻易接受，自己的判定决策也会比较准确，这时候采用收购的办法介入，成本最低。

来源: 《牛津管理评论》